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《总裁财务思维课》

全球财富100强企业中,55%的CEO都有财务背景;在华为,项目CEO和项目CFO共同对经营结果负责。遗憾的是,财务语言就像天书,它只流通于少数人中间,这门课就是通向财务的钥匙。

第一部分 财经管理体系发展 1 从会计到财务管理、财经管理发展历程 2 财经管理核心职责:管理企业经营、战略目的实现 3 财经变革:业财融合,支撑业务发展 4 财经组织架构及运作机制:财经三支柱模型 5 华为、飞利浦财经组织架构案例分享 第二部分 持续领先的战略规划 6 战略的本质是增长方式的选择:有所为,有所不为 7 抓战略机会,要敢于投入,坚持投入 8 规模优先,还是利润优先? 9 集中还是分散? 第三部分 支撑战略的全面预算管理 10 战略落地量化管理:计划预算预测 11 企业经营之魂:合理利润的成长最大化 12 预算的本质是资源配置:一次、二次预算

13 预算与目标做区分;经营目标制定方法 14 全面预算管理整体框架 15 费用&人力预算约束条件制定方法论 第四部分 责任制经营管理 16 责任中心划分 17 责任中心承接预算经营指标分解 18 管报精细化核算:企业经营决策的决胜因素 19 责任中心经营管理闭环:计划、预算、预测和复盘 20 总裁驾驶舱:经营快报 21 责任中心绩效评级 第五部分 经营分析“一报一会” 22 “一报一会”运作流程 23 EMT经营会议运作机制 24 经营分析会支撑经营目标达成 25 经营分析会通病

《战略规划与落地量化管理》

全球财富马云说:“要在阳光灿烂的时候修屋顶”。经营企业也是如此,要在企业最好的时候寻找第二增长曲线。战略,本质上是增长方式的选择,有所为有所不为。这门课旨在用战略规划科学方法论帮助企业实现增长,包括寻找第2增长曲线,并进行量化管理。


第一部分 企业健康与风险:看懂财报 01 企业健康体检表:财务“金三角” 02 资产配置:你是谁,从哪里来,到哪里去? 03 资产质量:资产还是费用? 04 隐藏资产:账面资产等于真实价值吗 05 负债质量:高负债等于高风险吗 06 隐藏负债:债务都装在财务报表了吗 07 收益质量:如何看懂公司是否有前途 08 财报分析:如何识别财务造假? 09 企业“三高”:卓越运营改进的三个方向 10 赚钱的三驾马车:杜邦分析法 11 真实案例教学:教你快速看懂财报 第二部分 赚钱:看懂管报 12 管理变革:帐能算多细,管理就能管切多细 13 成本识别:经营决策的决胜因素 14 财务预测:企业管理的灵魂 15 收入构成:如何洞察一家公司的经营战略? 16 产品组合管理:资源如何合理配置 17 经营目标制定:取法乎上还是守住底线? 18 定价策略1:盈利区间划分,支撑报价决策 19 定价策略2:亏损的订单一定不能接吗 20 供应风险:企业生死存亡的考量 21 盈亏是由全盘计划来核算的 22 生产与成本三个非常重要的定律

第三部分 找钱:看懂现金流 22 生存法制:盈利企业也可以破产 23 现金流平衡术:如何识破企业资金流风险 24 现金流质量:如何增强公司的“造血”功能 25 商业模式决定现金流:OPM模式 26 可供分配的最大现金额:自由现金流量 27 融资原则:三重匹配 28 现金越多越好吗? 第四部分 花钱:投资决策 29 投资决策:三个核心评价指标 30 财务运营战略:扩张还是收缩? 31 财务扩张战略:规模、利润还是现金流优先? 32 项目之间如何PK? 33 项目风险量化方法:“点、线、面”分析 34 业务组合管理:寻找第2增长曲线 35 规模越大越好吗:规模效应 VS 边际效用递减 36 投资策略:集中,还是分散? 37 投资决策:三个选项 38 并购策略:以小博大的智慧 39 并购隐患:商誉是只“灰犀牛”? 40 并购后管理:投后管控的2个重要抓手

《业财融合管理实训》

90%的企业,业务和财务是两张皮。财务仅仅事后算账,已经不能满足业务的发展需要。在公司战略、年度经营计划制定过程中如何成为业务的伙伴、赋能业务;在项目经营中如何快速理解业务、制定方案;在责任制经营中与业务主管共同对经营结果负责,本课程进行深度讲解,学以致用。

第一部分 财经管理体系发展 1 从会计到财务管理、财经管理发展历程 2 财经管理核心职责:管理企业经营、战略目的实现 3 财经变革:业财融合,支撑业务发展 4 财经组织架构及运作机制:财经三支柱模型 5 华为、飞利浦财经组织架构案例分享 第二部分 持续领先的战略规划 6 战略的本质是增长方式的选择:有所为,有所不为 7 抓战略机会,要敢于投入,坚持投入 8 规模优先,还是利润优先? 9 集中还是分散? 第三部分 支撑战略的全面预算管理 10 战略落地量化管理:计划预算预测 11 企业经营之魂:合理利润的成长最大化 12 预算的本质是资源配置:一次、二次预算

13 预算与目标做区分;经营目标制定方法 14 全面预算管理整体框架 15 费用&人力预算约束条件制定方法论 第四部分 责任制经营管理 16 责任中心划分 17 责任中心承接预算经营指标分解 18 管报精细化核算:企业经营决策的决胜因素 19 责任中心经营管理闭环:计划、预算、预测和复盘 20 总裁驾驶舱:经营快报 21 责任中心绩效评级 第五部分 经营分析“一报一会” 22 “一报一会”运作流程 23 EMT经营会议运作机制 24 经营分析会支撑经营目标达成 25 经营分析会通病

《 管理产品财经实训》

华为、京东、阿里、欧美大公司的财务,都是沿着项目全生命周期的业务场景做梳理,沿着业务流建立财务管理能力,嵌入业务主流程,发挥支撑和管控作用。管理产品财经流程,包括管理产品组合财经、产品开发财经、管理成本和产品生命周期财经。

第一部分 产品财经管理框架 01 华为基本法:日落法控制项目数量 02 管理产品财经全景图 第二部分 管理产品组合财经 03 投资回溯与差距分析 04 中长期产品规划 05 产品组合健康评价与动态平衡 第三部分 管理产品开发财经 06 财务综合评估 07 盈利性风险分析 08 项目费用四算管理 构建项目资源的买卖机制 项目费用概预算 项目工时管理 项目费用预实分析

第四部分 管理成本 16 成本驱动5个因素 17 90%的成本在设计前 18 产品成本估算方法论 19 目标成本设定方法论 19 成本控制系统整体框架 20 TMG+CEG变革 21 需求变更的成本管理 第五部分 管理产品生命周期财经 22 经营分析 23 滚动预测 24 财务绩效评价 25 财务回溯 26 产品全生命周期管理流程

《 管理销售财经实训》

销售项目主要财经活动是四算(概预核决)。概算是设计利润的过程,支撑方案优化和销售决策,确立项目初始经营目标,也是合同谈判的基础;预算继承概算,项目预算要可靠、清晰、可执行;核算对准预算,增收节支;决算对准概算,决算是传承经验的过程,基于项目决算对项目经营进行全面评估和评价。

第一部分 项目经营流程化管理 01 LTC跨领域业务流集成 02 项目经营管理运作机制 03 项目经营决策点和交付评审点 04 项目经营授权于决策管理 05 项目考核与激励 06 项目经营度量指标 07 项目商务分析模型 第二部分 项目经营四算详解 第一阶段 08 项目概算及4件套 09 项目概算支撑方案优化 10 假设与风险的关系 11 风险管理流程 12 盈利区间划分:支撑报价决策

第二阶段 概预算拉通 13 项目预算基础概念 14 项目经营环节建立 15 项目项目计划和预算编制过程 16 概算预算差异分析 17 制定预算执行措施 18 预算评审与决策 19 项目经营合同书 第三阶段 预算执行 20 项目滚动预测 21 项目预算授予 22 项目经营分析会 23 项目决算

《 现金流管理实训》
4家破产企业,3家是盈利的,盈利的企业也会破产。公司靠利润发展,靠现金流生存,确保公司活下来、不要死掉,这是CFO的第一重境界,也是其基本功能和起码的道行。本课程深度剖析现金流管理实践中的要点和工具,并用案例教学,学以致用。

第一部分 正确认知现金流 01 盈利的企业就不会破产吗? 02 活下来:CFO的第一重境界 03 兵马未动,粮草先行;五事七计 04 役不再籍,粮不三载 05 公司靠利润发展,现金流生存 第二部分 投融资管理 06 管理资本架构 07 Capex投决流程 08 融资原则:“匹配的双重维度” 09 金融机构关系 第三部分 营运资金管理 10 商业模式决定现金流:OPM模式 11 存货管理

库龄分析:库龄标准算法 风险物料管理 战略备料流程 12 应收账款管理 信用管理:信用条件授权矩阵 应收账款跟催机制构建 DSO分解:落实业务活动的KPI分解 13 应付账款管理 第四部分 现金流预测 14 营运资金缺口测算 15 现金流安全三层防御体系 双周滚动预测 月度滚动预测 中长期预测 16 现金流预测工具

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